Negócios 22 de março de 2002 às 17:10

Paulo Morgado: Cinco armadilhas fatais em programas de redução de custos

Os «habitués» da «gestão por karaoke» são os primeiros candidatos a cair nas armadilhas dos programasde redução de custos, que se disfarçam atrás da sua aparente evidência.
Numa altura em que continuamos a falar de crise conjuntural, mas também (e ainda!) na necessidade de aumentar fortemente a produtividade das empresas portuguesas, designadamente via redução de custos, importa analisar algumas das razões, aqui elevadas ao estatuto de «5 armadilhas», pelas quais as boas intenções do «management» não são suficientes para executar com sucesso processos de redução de custos. Por que é que lhe chamo armadilhas? Porque, por parecerem evidentes, são usualmente tratadas com pouca diligência.

1. Esquecer o «program management» dos processos de redução de efectivos

Muitas vezes, terminada a etapa, por vezes longa, de identificação, conceptual, dos efectivos redundantes numa Organização (por eliminação de actividades de escasso valor acrescentado, optimização de processos, incorporação de tecnologia, etc.) pensa-se, erradamente, que já se realizou grande parte do trabalho. Ora o pior ainda está para vir! O processo de redução de efectivos, pela componente humana e emocional que encerra, é uma caixa de surpresas e adquire uma dinâmica própria de contornos e desfecho fortemente voláteis. Trata-se, a maior parte das vezes, de colocar pessoas na imprevisível posição negocial de já não terem nada a perder. Dito isto, importa relembrar sete aspectos determinantes na condução do processo de redução de custos com pessoal:

i) fazer a segmentação do quadro de pessoal a reduzir (contratos a prazo, idade para a reforma, custo anual, poder negocial relativo, classificação como «key people», antiguidade e taxa de ocupação actual e prevista);

ii) definir detalhadamente os planos de redução de efectivos (acções, «timings», responsáveis, contingências, …), por segmento, constituindo-se como base para um rigoroso «program management»;

iii) activar as medidas de retenção de talentos e de «outplacement»;

iv) activar as medidas de redução de custos pré-negociais (férias, licenças sem vencimento, flexibilização do horário de trabalho…);

v) realizar os «business cases» individuais, como forma de preparação para as negociações de saída (cenários de indemnização, «timings» de saída óptimos, custo de oportunidade, custos da não decisão…);

vi) definição e execução do processo negocial, incluindo detalhe de quem faz o quê (não renovação, mútuo acordo, despedimento colectivo, justa causa…); e

vii) gestão da comunicação e das interacções com «stakeholders» (sindicatos, escritórios de advogados…).

2. Centrar a optimização de despesas com compras apenas na negociação

A primeira tendência que existe quando queremos reduzir despesas (custos e investimentos) com compras é a de telefonar aos fornecedores (actuais e potenciais), convocá-los para uma reunião e depois… tentar «esmagá-los», através de duríssimas negociações. Sem dúvida que o método surte efeito! Mas enfermará de uma enorme pobreza, se utilizado sozinho.

No «Sourcing» Estratégico, termo que utilizamos para designar um verdadeiro processo de optimização dos custos com compras, existem outros instrumentos de gestão, tão ou mais importantes quanto a negociação, que devem ser considerados: a optimização de consumos (com base nos seus diferentes «drivers») e de investimentos (em fundo de maneio e em activos fixos); as questões relacionadas com o B2B (entre as quais o «e-procurement» constitui apenas um dos aspectos); as optimizações ao nível da organização da função aprovisionamentos; e, finalmente, a adopção de um novo conceito de monitorização da performance, baseado numa gestão por grupos de compra, com objectivos e indicadores específicos, medindo não apenas os benefícios directos, mas igualmente os indirectos (ao nível dos processos associados às compras).

3. Centrar a redução de custos apenas nos custos, esquecendo os activos

É uma coisa que hoje em dia só tem tendência a acontecer com empresas que não gerem com base no ROCE («return on capital employed»*). Gerir com base no ROCE significa tomar em consideração os investimentos em determinados activos e a correspondente rentabilidade. Significa apurar periodicamente o custo de oportunidade desses investimentos, em função do grau de risco que lhes está subjacente, e ter presente que aumentar a produtividade poderá significar reduzir ou eliminar esses investimentos.

Tudo parece fácil até aqui. Imagino alguns leitores a questionar-se sobre o que é que isto tem de novo. Nada, digo eu. Só que não se faz. Normalmente, só se desinveste quando os projectos dão prejuízo; quando se deveria ter desinvestido quando eles não remunerassem o custo de oportunidade do capital. Normalmente só se olha para activos corpóreos, admitindo que as participações financeiras em empresas instrumentais se deverão rentabilizar com o passar do tempo. Normalmente só se olha para activos que têm as suas fronteiras perfeitamente delimitadas (um armazém, um conjunto de monos, uma participação financeira na empresa XPTO, uma viatura sem ocupante, um terreno sem ocupação, umas instalações desocupadas, um barco não afecto ao negócio, etc.), mas não se olha para projectos ou actividades que utilizam diferentes activos, muitas vezes partilhados. Normalmente, não se faz isto... Mesmo nas empresas que gerem pelo ROCE. O que será naquelas que nem pelo ROCE gerem!

4. Cortar de mais ou cortar de menos os custos com «marketing»

Os custos com «marketing» são sempre algo difícil de cortar. Nunca sabemos se estamos a cortar de mais, podendo comprometer as receitas, ou se estamos a cortar de menos, desperdiçando oportunidades para cortar gorduras. O que fazer então? Existe uma solução que é relativamente simples, pelo menos de enunciar, que passo a explicar. O primeiro passo consiste em, com base numa boa segmentação de clientes, definir quais são os atributos da oferta mais valorizados pelos nossos clientes. Será o produto («design», qualidade dos materiais, fiabilidade…)? Será o preço (preço justo, opções de pagamento, custo de manutenção…)? Será o serviço (entrega ao domicílio, assistência pós-venda,…)? Será o acesso (disponibilidade 24/7, parque de estacionamento, site com fácil navegabilidade…)? Ou será a experiência (o ambiente e higiene da loja, a música ambiente, a simpatia das pessoas…)?

Depois de analisados os atributos que o cliente mais valoriza e as competências específicas da empresa, esta, porque não pode «ir a todas», deve escolher aquele em que quer «ser excelente», aquele em que quer «diferenciar-se» e aqueles em que apenas quer estar «na média». Uma vez feita esta parcimoniosa selecção, que em si já encerra um potencial de redução de custos, haverá que adaptar as restantes variáveis do «marketing mix»: a promoção e a distribuição. Ou seja: vou dar ao cliente o que ele quer (e eu posso dar). Nem lhe dou mais, nem lhe dou menos. Só o que ele quer, não apenas ao nível da oferta, como ao nível da forma como eu a promovo e distribuo. Parece teórico? Façam um pequeno inquérito aos vossos clientes, perguntando-lhes aquilo que eles mais valorizam e como eles avaliam a vossa empresa nesses atributos, e chegarão à conclusão que há muito para cortar antes de chegar ao músculo!

5. Dar por terminados os processos de optimização de custos

A última armadilha, mas não menos importante porque especialmente dissimulada, é a de recomeçar a comer de mais depois da dieta! Ou seja, de dar o processo de redução de custos por terminado. Aqui a solução é tentar aproveitar o processo de redução de custos para tornar a empresa definitivamente flexível, capaz de reagir com facilidade aos ciclos expansionistas ou contraccionistas da Economia. Como? Preferindo, em certos casos, a «recombinação inventiva» ao pioneirismo de soluções (muito custoso em termos de R&D), promovendo a interacção com terceiros («outsourcing», parcerias e outras formas de colaboração, através das ligações «on line»), montando sistemas de informação que permitam decidir e actuar em tempo útil (por exemplo, os «balanced score cards» permitem uma actuação mais rápida que os demonstrativos financeiros), ajustando a oferta ao cliente em tempo real (exemplo: preços dinâmicos) ou privilegiando o «adaptative I.T.» (com intervenções ao nível das infra-estruturas e soluções, que assegurem, entre muitas outras coisas, um acesso «tipo Internet», através de vários suportes e utilizando quase indiferenciadamente recursos internos ou externos).

Muitos dirão que não disse nada de novo (sobretudo os «habitués» da «gestão por karaoke»)... Esses são os primeiros candidatos a cair nestas armadilhas, que, como disse ao início, se disfarçam atrás da sua aparente evidência.

* ROCE – «return on capital employed», retorno do capital empregue.

Paulo Morgado


Vice-President

Cap Gemini Ernst & Young

Comentários para carine.cassab@capgemini.pt

Artigo publicado no Jornal de Negócios – suplemento Negócios & Estratégia

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