Outros sites Cofina
Notícias em Destaque
Opinião
Luís Todo Bom 05 de Novembro de 2020 às 09:40

A teoria dos cenários em gestão estratégica

Defende-se o princípio de que a competitividade da empresa está intimamente ligada ao seu posicionamento e à atractividade da indústria, em função de diferentes variáveis, em particular, a concorrência, o crescimento e as quotas de mercado da empresa.

  • Assine já 1€/1 mês
  • 1
  • ...

O meu professor de estratégia no MBA, Russel Ackoff, costumava dizer-nos: “O que é que interessa saber se vai chover, se podemos sair de casa com um guarda-chuva? O mesmo se aplica às empresas, a utilização dos métodos previsionais em estratégia têm um interesse e utilidade limitadas.”

Tratava-se, já, no início dos anos 80, da prevalência da teoria dos recursos, que ele defendia, no livro acabado de publicar, “Creating the Corporate Future”.

Esta aproximação teórica, iniciada por Penrose (1959), foi consolidada por Wernerfelt (1984) e Barney (1991).

A teoria dos recursos é baseada num conceito simples: “A competitividade duma empresa é suportada na detenção dum conjunto de recursos, que transforma em competências e capacidades, únicas, difíceis de imitar e valorizadas pelos seus clientes.”

Mas nessa década de 80, as escolas de gestão ainda apresentavam duas correntes teóricas em estratégia, a teoria dos recursos e a do posicionamento.

Na teoria do posicionamento, em que se inclui o modelo das cinco forças de Porter, as matrizes BCG e GE e a teoria dos cenários de ADLittle, defende-se o princípio de que a competitividade da empresa está intimamente ligada ao seu posicionamento e à atractividade da indústria, em função de diferentes variáveis, em particular, a concorrência, o crescimento e as quotas de mercado da empresa.

Com os estudos de Teece & Pisano (1994) sobre as capacidades dinâmicas da empresa, encurtando o prazo de vantagem dos recursos existentes, e de Christensen (1997) sobre as tecnologias disruptivas, a teoria dos recursos passou a ser a única base teórica ensinada nos cursos de estratégia das boas escolas de gestão.

Mais recentemente, o meu professor de estratégia em Stanford, Robert Burgelman, aprofundou o conceito de dissonância estratégica definido pelo gap entre os recursos disponíveis pela empresa e os recursos necessários para competir nos mercados tecnologicamente evoluídos.

Os modelos associados à teoria do posicionamento passaram a ser referidos, nestas escolas, em termos históricos, e utilizados, unicamente, nalguns casos particulares, como ferramenta complementar na fase de diagnóstico, do processo de gestão estratégica.

Os modelos e os processos de gestão estratégica são cruciais para a competitividade e a criação de valor das empresas.

Assim, quando algum aluno meu, da cadeira de estratégia, me referia que o director da sua empresa utilizava a teoria dos cenários, no processo estratégico, eu costumava responder que só via três razões para a utilização dessa ferramenta da teoria do posicionamento:

– Ignorância absoluta do director sobre a estratégia; desactualização do conhecimento, ou seja, estudou aquela ferramenta na universidade e nunca mais se actualizou; ou desonestidade intelectual, utilizando os potenciais cenários como desculpa para o insucesso da estratégia adoptada: “Tivemos azar, não se verificou o cenário em que acreditávamos.”

E acrescentava, “ não sei qual dos casos é pior, na destruição de valor da empresa”.

 

Ver comentários
Mais artigos do Autor
Ver mais
Outras Notícias